……盘活企业，首先盘活人。在1999年5月26日惠普总裁卢·普拉特与张瑞敏于青岛面谈时，有一个深入的总结：海尔企业文化，最核心的部分体现为对两部分人的尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重。世界上最无价的东西就是人心，是花多少钱也买不来的。
要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。这跟谈恋爱的道理一样。因此，企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明，以为可以驾驭他们。
如果是这样，就会出大问题。我们对员工的口号是“赛马不相马”，你是一个普通工人，但你的命运不是领导赐予的，而是掌握在你自己手中。对顾客的口号是“真诚到永远”，企业必须首先对顾客真诚，才能换来顾客对企业的真诚。海尔近几年先后兼并了18家亏损企业，全部扭亏为盈，靠的都是对人心的重视。所以，盘活资产首先要盘活人，人永远是第一位的。
企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能使抽象的企业文化的核心内容——价值观——通过与具体的管理行为相结合，真正赢得员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内外都获得广泛认同的企业文化。
张瑞敏的看法是：人才，是企业竞争的根本。人可以认识物、创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。
企业的人才优势分为个体优势和群体优势。个体优势强调个人的才能，它是人才优势的基础。与个体优势不同，群体优势是指企业人才的基本结构及其整体协同能力。一个企业的人才要形成群体作战能力，必须在能力上具有互补性，在精神上有协作性。群体优势中，企业高层决策群体的能力互补和协作精神有着举足轻重的作用。
因此，海尔非常重视能充分发挥个人价值的机制的建立。张瑞敏说：我们靠的是建立一个让每个人在实现集体大目标的过程中充分实现个人价值的机制。这种机制使每位员工都能够找到一个发挥自己才能的位置。我们创造的是这样一种文化氛围——你干好了，就会得到正激励与尊重；同样，干得不好，会受到负激励。为什么不叫惩罚而叫负激励，其目的在于教育你不再犯同样的错误，而不仅仅是简单地让你付出点代价。
海尔这些年来主要抓了三个方面的工作。从内部来说，海尔具有较强的整合能力，这是看你能否把一群人的力量发挥到最大、最好。这犹如足球运动，单个人带球过人能力再强，但不会整合，个人优势就会变成劣势，整体也无法获胜。
从外部来讲，海尔能够充分利用外部资源。在信息时代，你能够利用多少资源就等于你拥有多少资源。
第三，任何优势在一定阶段都有负面作用，你能否及时将负面作用转化为竞争优势，保持持续的力量。
先创名牌队伍，再创名牌产品。张瑞敏要求人才具备以下素质：一是专业素养，二是道德修养，三是进步观念和向上活力。
他曾经提出“一精三高”的标准。“一精”即精兵，即不断地提高人的素质，掌握多种技能；“三高”即高速、高效、高酬。
在日本一家公司考察时，为张瑞敏提供服务的那位日本翻译的中文会话水平之高让人误以为她是地道的北京人。而这位翻译告诉张瑞敏，她每晚还坚持听一小时的华语广播，因为她的翻译资格每年要重新考试一次，考试不过关就会丢了饭碗。张瑞敏说：“这就是我所希望达到的‘精兵’概念。”关于“三高”，高速是要求每个单位都要加快发展的速度，如规模的高速扩展、利润的高速增长；高效是要能达到国际水平的人均劳动生产率，提高单位时间内的工作效率；高酬不能简单地理解为高薪，应分两部分：一部分直接在工资、奖励中以现金兑现，一部分可以变为股本，划在员工名下，使其享受效益。
目前，海尔有5万多名员工，大专以上学历的员工占员工总数的一半以上。海尔的管理人员平均年龄是26岁，工人平均年龄是32岁。无论干部还是工人都按职务和岗位的标准接受各种培训，培训率达到100%。
海尔的经营规模在不断扩大，事业在不断发展，张瑞敏最为关心的是人才是否能够保持同步成长。普拉特与张瑞敏对话时说，惠普经过研究发现，许多大公司往往在400亿美元这一规模上出现停滞。张瑞敏说，对海尔来讲，它还没有大到惠普那个地步，但同样存在发展停滞的可能。
如果把海尔比做一个正在快速成长的孩子，那么组织结构也许只是他的衣服，可以不断换，而人员素质就是他的器官，器官的健康才是至关重要的。多年来，海尔营业额年均增长80%以上，就像一个孩子长时间快速奔跑，搞得不好会出现心力衰竭。
正是因为张瑞敏时刻保持这样的警惕，他才提出，海尔要“先创名牌队伍，再创名牌产品”。
企业真正的核心竞争力在该组织内的人，其他的竞争力都是人的竞争力的外化。
上下同欲者胜，我们在管理中，始终是以人为主体，因为管理制度说到底就是管理人。
我跟我们美国公司一位经理人聊天。他说，在美国这个公司，因为都是当地美国人，有文化上的差异，怎么管？很苦恼，天天都要想这个问题，累得要命。我跟他说，中国人也好，美国人也好，社会主义制度也好，资本主义制度也好，只要是企业，就一条路，只要是人，他都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值受到承认。也就是说，你把员工的价值与他给用户创造的价值联系在一起，只要他为用户创造价值，你就肯定他的价值。这就是核心。
张瑞敏是从自己的切身体会中获得这样认识的。有记者采访张瑞敏时曾问他：“你的管理经验从何而来?”张瑞敏不假思索地回答：“从长期当被管理者而来。”