搭建职级体系用哪种方法最便简，这几种方法用什么区别？美世评估完的级别如何转换对应自己公司级别？

• 解答：搭建职级体系并不存在哪种方法最简便，各种方法有其适用情况。IPE（国际职位评估）等方法做出的级别通常较窄，而公司内部汇报层级往往决定了更宽的层级划分。美世评估后的级别转换需结合公司实际情况，根据公司内部的汇报层级和职位特性进行适当调整。

具体序列的岗位说明书的样板有吗？

• 解答：以下是一个岗位说明书模板示例（以销售岗位为例）：

  

  该模板涵盖了目的、职责、绩效、知识、经验、技能、素质能力、人际影响等多个方面，与单个岗位说明书非常接近。

关于任职资格评定某一个岗位的完整123方面明细样板有吗？

• 解答：任职资格评定不应完全依赖固定模板，而应结合岗位特性和公司需求进行灵活设计。以下提供两个模板示例：

  

  第一个模板较为通用，分为专业和管理两大类别；第二个模板则针对项目经理一级、二级、三级进行了详细的任职资格评定描述。

通过任职资格建立了职级体系，职位如何归级，人员如何归级，谁来归级？如果职级和薪酬想用一个等级表，如何协同在一起？

• 解答：用任职资格建立职级体系时，典型职位已初步确定。公司管理层会审批高级别职位及对应人员。接下来，项目组或HRBP负责将所有职位归级，人员和职位通常一起归级。部门总监审批自己部门的职位及人员。职级和薪酬等级通常使用一个等级表，方便互相转化。薪酬等级可合并职级，以增大带宽。

假设建任职资格，有管理序列和专业序列，目前有个新岗位采购经理，不带人或只带1个人，是一个采购专家的角色，但是目前申请到管理序列，这个人应该定为采购经理吗？一个部门发现除了主管就是经理，专业序列的命名推行不下去，怎么办？放开吗？真正带团队的经理又如何在职级体系上区分？

• 解答：建立管理序列和专业序列是为了满足不同岗位需求。员工申请管理序列需经过评估流程。专业序列命名由HR明确，管理委员会审批。职级体系可通过IPE打分或任职资格描述建立。真正带团队的经理在任职资格描述中应明确带领团队的人数和职责。

假设建任职资格，也分好层级了，岗位也放到每个层级里面了，如采购专家，P5级别。每个层级里面分了三个小等级-1，-2，-3。现在一个员工就是采购专家，个人归级，归到P5-1,还是P5-2，还是P5-3，有何指导原则？问题2的员工，标准职位就是采购专家，但是这个员工能力达不到啊，要下浮，如定到P4-3，这种个人能力达不到对应标准职级最低小级的情况可以下浮吗，下浮多少级有何指导原则。同理若能力超群，个人归级可以超过所在标准职位的最高等级吗，如定到P6-1，这种超出归级有何指导原则？

• 解答：指导原则包括按照描述归级和按照标杆归级。如果采用岗位评估法，评估的是岗位而非员工能力。因此，允许高配或低配出现，工资可通过宽带来体现。用任职资格描述时，可根据P5-1，-2，-3的区分进行归级。若员工能力连P5都不能胜任，则应定为P4。不存在上浮、下浮问题，而是直接调整职级。

IPE中除了组织中的组织规模和沟通中的框架不会出现半分，其余的维度都可以出现半分，是吗？

• 解答：组织规模在IPE中确实没有半分，是通过经济指标和人员规模计算得出的整数。其他维度基本上都有半分。具体还需看使用的IPE版本。如果是手工查表，基本上都可以用半分。

请问集团这里说的分公司总和副总在集团规模上做了评估，然后又在分子公司规模上做了评估这里说的两个结果必须能接得上是什么意思，没太理解，最终按哪个结果呢，分子公司的？

• 解答：集团公司在评估分公司职位时，需先用集团组织规模评估一次，再用分子公司组织规模评估一次。确保两次评估结果一致，即“接上”。若不一致，需反复调整。集团公司建立体系时，通常先找标杆岗位进行评估，再全集团推广。需确保中层、基层职位层级在全球层面平衡。

岗位评估是拿现在岗位评的，比如一个机械工程师P2评估出来是48级，那我里面分P2-1、P2-2，P2-3三小级，那48级对应哪个？如果他们定成3个级别47-49，那高级工程师不是要跨好多级。还是说-1、-2、-3只是对应薪酬级别横向的薪档(比如48级对应横向9档，将3个档做一份，分别对应-1、-2和-3呢？这个有点混乱。

• 解答：岗位层级的确定用IPE，48级别已是IPE能区分出的最小颗粒度单位。无法再细分出P2-1，-2，-3。但可以将PC=47，48，49都归为高级工程师，对应内部级别P4，然后P4-1=47，P4-2=48，P4-3=49。

我们是制造企业，有一线员工和很多辅助岗位，是不是所有岗位都要设职业通道？像我们有很多类似叉车工、物料员、统计员、文员、检验员等，他们通道怎么设比较好。因为操作工我们设了技工通道，如果这些不设老板可能会说一线操作工是技工有通道，这些怎么没有会不公平，希望全部设，但确实又不好设啊，有没有什么好的方法？像文员我能想到的通道就只能是文员-部门助理-总监助理-总裁助理不知道行不行？

• 解答：设计职业发展通道需以终为始，考虑员工向上发展情况。不同岗位上升空间不同，如叉车工等辅助岗位，其职业天花板较低。因此，只能从横、纵方向制定职业发展通道，斜向发展很难。对于文员等岗位，可设置文员-部门助理-总监助理-总裁助理等通道，但需结合公司实际情况和岗位特性进行灵活设计。

例如公司财务部门最高的岗位是财务经理。但是总经理非要想把目前财务部门没有的财务总监岗位分数也评分出来。可以这样合理吗？

• 解答：这是可以的。但需看公司是否批准了该岗位以及该岗位的具体内容。需进行职位分析，通过访谈或让上级经理写职位说明书，然后进行岗位评估。